Motivazione e lavoro: le teorie X e Y di McGregor

Il benessere psicologico dei lavoratori è stato studiato sia da un’ottica manageriale sia in chiave ideologica. Le organizzazioni, d’altronde, non sono costituite solo da fattori economici e tecnologici, ma anche da variabili psicologiche e sociali. Da qui una domanda che attraversa un secolo di studi: qual è il modo migliore, per un’azienda, di utilizzare il capitale umano? Le due teorie di McGregor, insieme all’effetto Hawthorne e ai modelli di Maslow e Herzberg, offrono chiavi di lettura ancora attuali.

Due visioni opposte del lavoratore

Dietro ogni modo di organizzare il lavoro si nasconde un’idea di essere umano. Chi progetta ruoli, controlli e incentivi parte sempre, più o meno consapevolmente, da un’assunzione: le persone lavorano perché costrette, oppure perché trovano un senso in ciò che fanno? Douglas McGregor ha reso esplicita questa alternativa formulando due teorie sulla natura umana e sull’organizzazione del lavoro, che chiamò teoria X e teoria Y.

McGregor: la teoria X e la teoria Y

La teoria X: gli uomini pigri

Secondo la teoria X gli uomini sono pigri, non amano il lavoro, devono essere sorvegliati, costretti, minacciati, puniti. Da questa teoria nascono le strutture paternalistiche e autoritarie, che si basano soprattutto sul rispetto ferreo di norme e regole. Ma tanti vogliono essere controllori e nessuno vuole essere controllato. Emerge, in questa realtà aziendale, la dicotomia persecutore e perseguitato e un’ansia di tipo paranoico e fantasmatico. I lavoratori sono controllati ossessivamente, a costo di demotivarli.

I dirigenti che aderiscono a questa visione ritengono che l’efficienza aumenti con il controllo, con la sorveglianza da un lato e l’obbedienza dall’altro. Tutto è incentrato sulla gerarchia, sulla formalità, sulla prevedibilità. Il taylorismo e il fordismo nascono da una simile concezione del lavoratore. L’organizzazione scientifica del lavoro era basata sulla pianificazione organica e funzionale, sulla ricerca sistematica della cosiddetta one best way, l’unico modo migliore di svolgere un compito. Ma la teoria X sfrutta le persone: non mette nel debito conto l’interdipendenza sociale e nemmeno l’equilibrio psicofisico del lavoratore. A discapito della teoria X c’è da aggiungere che i gruppi informali sul lavoro possono arrivare a boicottare l’azienda.

La teoria Y: le motivazioni

Secondo la teoria Y, invece, i lavoratori devono essere motivati. Devono essere stimati e messi nelle condizioni di realizzarsi. Questa concezione considera la cosiddetta quality of working life, la qualità della vita lavorativa, e non solo gli incentivi materiali o la soddisfazione legata ai compiti. Il presupposto è che l’impegno non vada estorto con il controllo, ma coltivato offrendo alle persone occasioni di crescita e riconoscimento.

Va però detto, a discapito della teoria Y, che non tutti i lavoratori sono responsabili e quindi non tutti si autoresponsabilizzano. Anche se sono una minoranza esigua, esistono lavoratori problematici, i cosiddetti lavativi, che talvolta le aziende sono costrette a covare nel loro seno loro malgrado. Infine c’è anche chi pensa esclusivamente alla busta paga e non ha alcun interesse ad autorealizzarsi sul lavoro. Insomma, le due teorie sono una generalizzazione: bisogna valutare caso per caso, individuo per individuo.

L’effetto Hawthorne: quando conta l’attenzione

Il cosiddetto effetto Hawthorne corrobora la teoria Y. Elton Mayo, in una serie di ricerche condotte alla Western Electric negli anni Venti, scoprì che la produttività dei lavoratori aumentava sempre, e indipendentemente dall’aumento o dalla diminuzione dell’illuminazione. Ciò che migliorava la prestazione non era la condizione fisica dell’ambiente, ma la motivazione. Il semplice fatto di sentirsi oggetto di attenzione e di far parte di un gruppo osservato modificava il comportamento delle persone.

È un risultato che ha segnato la psicologia del lavoro: dimostra che le variabili sociali e relazionali pesano quanto, e spesso più, dei fattori tecnici. Un lavoratore che si sente considerato tende a impegnarsi di più, a prescindere dai dettagli materiali dell’ambiente in cui opera.

Maslow e Herzberg: i bisogni e i fattori della motivazione

Sulla relazione tra prestazione e motivazione vanno ricordati due contributi classici. Il primo è la piramide dei bisogni di Maslow, secondo cui le persone tendono a soddisfare bisogni via via più elevati, dai bisogni fisiologici e di sicurezza fino al bisogno di stima e di autorealizzazione. Sul lavoro questo significa che, una volta garantite le condizioni di base, ciò che spinge davvero le persone è la possibilità di realizzarsi.

Il secondo è la distinzione di Herzberg tra fattori igienici e fattori motivanti. I fattori igienici (retribuzione, sicurezza sul lavoro, rapporti con i colleghi e con i superiori) non generano motivazione se presenti, ma provocano insoddisfazione se mancanti: sono una condizione necessaria, non sufficiente. I fattori motivanti (il riconoscimento del proprio lavoro, la possibilità di crescita personale) sono invece quelli che alimentano davvero l’impegno e la soddisfazione. In altre parole, aumentare solo lo stipendio o migliorare l’ambiente può togliere il malcontento, ma non basta a rendere le persone motivate.

Cosa insegnano queste teorie oggi

Le due teorie di McGregor sono, dichiaratamente, una generalizzazione. Nessuna organizzazione reale è interamente X o interamente Y, e nessun gruppo di lavoratori è fatto solo di persone motivate o solo di lavativi. Il valore di questi modelli sta nel rendere visibili le assunzioni implicite su cui si costruiscono le organizzazioni. Un’azienda che punta tutto sul controllo rischia di demotivare anche chi sarebbe disposto a impegnarsi; una che punta tutto sulla fiducia deve fare i conti con chi quella fiducia non la ricambia. La lezione più solida che emerge da Hawthorne, Maslow e Herzberg è che la motivazione non si compra soltanto con la retribuzione: si costruisce riconoscendo le persone e valutandole caso per caso, individuo per individuo.

Domande frequenti

Qual è la differenza tra teoria X e teoria Y di McGregor?

La teoria X assume che le persone siano pigre, non amino il lavoro e vadano controllate, costrette e punite: da qui strutture autoritarie basate su gerarchia e sorveglianza. La teoria Y assume invece che i lavoratori vadano motivati, stimati e messi nelle condizioni di realizzarsi, valorizzando la qualità della vita lavorativa e non solo gli incentivi materiali.

Che cos’è l’effetto Hawthorne?

È il fenomeno osservato da Mayo alla Western Electric negli anni Venti: la produttività dei lavoratori aumentava indipendentemente dall’aumento o dalla diminuzione dell’illuminazione. Ciò che migliorava la prestazione era la motivazione, cioè il sentirsi oggetto di attenzione. Dimostra il peso delle variabili sociali e relazionali sul rendimento.

Che differenza c’è tra fattori igienici e fattori motivanti secondo Herzberg?

I fattori igienici (retribuzione, sicurezza, rapporti con colleghi e superiori) non motivano se presenti, ma generano insoddisfazione se mancano. I fattori motivanti (riconoscimento del proprio lavoro, possibilità di crescita) sono quelli che alimentano davvero l’impegno. Migliorare solo i primi elimina il malcontento, ma non produce motivazione.

Basta un buono stipendio a motivare i lavoratori?

No. Secondo Herzberg la retribuzione è un fattore igienico: la sua assenza crea insoddisfazione, ma la sua presenza non genera motivazione. A spingere davvero le persone sono il riconoscimento e la possibilità di crescita, in linea con il bisogno di autorealizzazione descritto da Maslow.

Dietro ogni modo di organizzare il lavoro c’è un’idea di essere umano. La teoria X punta sul controllo, la teoria Y sulla motivazione, ma entrambe sono generalizzazioni. Le ricerche di Mayo, Maslow e Herzberg convergono su un punto: la motivazione nasce dal riconoscimento e dalla possibilità di realizzarsi, non dal solo incentivo economico. Per questo ogni organizzazione dovrebbe valutare le persone caso per caso, individuo per individuo.